Fare il direttore è innanzitutto un mestiere

Romina Pirraglia - Sistema Museale della Provincia di Ravenna

In un'intervista a Il sole 24 ore ha definito quello segnato dalla 'riforma Franceschini' un "passaggio rivoluzionario", per quanto non privo di criticità. Potrebbe riassumere la portata innovativa di questa riforma dal suo punto di vista?
Innanzitutto per la prima volta in Italia, seppure con un ritardo di decenni, si riconosce che fare il direttore di un museo è un mestiere specifico, diverso ad esempio da quello di chi esercita la tutela, che rimane in capo alle Soprintendenze. Inoltre è un mestiere complesso, che richiede molte competenze (amministrative, contabili, organizzative, di marketing e comunicazione) e anche la capacità che deve avere un buon manager culturale di valorizzare le risorse umane specialistiche di un museo (storici dell'arte, archeologi...).
La seconda grande innovazione consiste nel fatto che 20 grandi musei saranno autonomi finanziariamente, al netto del personale che continua a essere pagato dallo Stato: questi musei dovranno sostenere i propri costi ma potranno tenere l'80% delle proprie entrate. Quindi ci sono le condizioni per una gestione imprenditoriale del museo, senza però cadere nell'eccesso per cui, come in un'azienda, si debbano calcolare entrate e uscite in termini monetari. Un museo è un'azienda culturale, e dunque i suoi ricavi non sono solo le entrate finanziarie ma ciò che ottiene in termini di formazione della coscienza culturale e civile di una popolazione. Il fatturato di un museo è dato da quanti visitatori entrano e da quanto imparano attraverso l'esperienza museale, dal fascino di tale esperienza, dall'interesse e dalla disponibilità a ripeterla, dal contributo alla ricchezza del territorio dato con il richiamo turistico esercitato. Dunque l'autonomia prelude a un approccio aziendale nei confronti dei beni culturali, che considero molto importante perchè i temi dell'efficienza e dell'efficacia riguardano non solo l'industria privata ma anche la pubblica amministrazione, dentro cui c'è anche il sistema culturale. Non è vero che la spesa culturale è buona di per sé: quella efficiente è buona mentre quella inefficiente equivale a uno spreco di risorse come in qualunque altro settore.

Quali saranno le sue prime azioni da direttore della Reggia di Caserta?
Dovrò innanzitutto occuparmi dell'efficienza di questa macchina, un'istituzione con 250 dipendenti che richiama circa 450.000 visitatori all'anno, ma che ne potrebbe attrarre molti di più. Si tratta di un'azienda comunque ben funzionante, anche se naturalmente si può rendere più efficiente e più accogliente. L'altro mio grande lavoro, che è una delle novità della 'rivoluzione Franceschini', riguarda la promozione della Reggia. Aumentare il numero sia dei visitatori sia di chi si ferma a dormire a Caserta: questo istituto dovrà essere il volano con cui l'intero territorio casertano diventa più florido e più colto. La Reggia infatti ha anche una missione territoriale da svolgere, d'altra parte si tratta di un caso unico: un monumento tanto grande in una città così piccola (appena 70.000 abitanti) non può non avere questo dovere verso il suo territorio. Ma se da un lato abbiamo doveri che altri non hanno, dall'altro non abbiamo problemi che invece assillano altri musei, come quello del sovraffollamento, in quanto stiamo parlando di un monumento gigantesco, oltre che meraviglioso, con un parco lungo oltre 3 km che inizia dalla Reggia e finisce dentro le montagne, diventando paesaggio impercettibilmente.

Come dovrà articolarsi il suo rapporto con il MiBACT? E come giudica la forma di 'autonomia bilanciata' che il DM del 23 dicembre 2014 dà ai direttori ad autonomia speciale?
L'autonomia comporta anche responsabilità. Io sono felice di essere trasparente e 'controllato' da parte del Ministero. D'altra parte amo definirmi un "manager da marciapiede" perchè lavoro su Facebook, dialogo con i cittadini di Caserta, e il fatto di rispondere agli utenti oltre che un dovere è uno stimolo per il mio lavoro. Naturalmente è vero che questa rivoluzione avanza lentamente perchè internamente ci sono alcune resistenze o, meglio, c'è dell'inerzia che si fa sentire nell'attività quotidiana. Ma devo dire che quando sono arrivato ho trovato qui una grande attesa e quindi sento l'urgenza di rispondere non solo con parole ma con dei fatti.

Dalla voce anche di altri suoi colleghi tra le esigenze prioritarie è emersa la costituzione dell'organigramma, in quanto i dipendenti delle Soprintendenze dovranno decidere se trasferirsi ai musei e in generale alcuni uffici come quello amministrativo e contabile verranno 'sdoppiati'. Qual è la situazione della Reggia?
Noi direttori abbiamo il problema di avere buoni dirigenti sia amministrativi che contabili, perchè l'autonomia vuol dire anche che il bilancio è molto più importante di prima. In generale ora gli uffici amministrativo-contabili si sono 'sdoppiati', quindi là dove questa struttura era già sofferente adesso ovviamente la situazione è critica, come è il caso di Caserta. Un altro problema è legato al fatto che le Soprintendenze non erano abituate storicamente a gestire la promozione: la Reggia non ha un ufficio marketing, che tenga rapporti con gli istituti provinciali, regionali e nazionali che si occupano di turismo, di promozione e quindi anche questo va costruito.

Speciale Direttori Museali - pag. 12 [2015 - N.54]

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